Luigui Moterani : reflexões sobre o fantástico mundo dos negócios

Se existe algo que podemos aprender com a história do mundo dos negócios é que nenhuma organização perpetua-se para sempre.

A média de vida das empresas cotadas no índice S&P500 que inclui nomes como Exxon, Apple e IBM é de cerca de 25 anos e vem diminuindo. Um dos exemplos mais recentes e emblemáticos disso é a Kodak, empresa que praticamente inventou a fotografia, chegou a deter 90% do mercado e “conseguiu” ver suas ações passarem de US$ 90,00 nos tempos áureos para meros US$ 0,35 atuais. Outros exemplos recentes incluem: General Motors, Chrysler, Enron, etc.

Vale ressaltar que nenhuma dessas grandes empresas que simplesmente faliram, foram absorvidas ou deixaram de existir eram formadas por “aventureiros”. Todas elas possuíam ótimos profissionais, pessoas competentes, capital para investimento, pesquisa, desenvolvimento, marcas reconhecidas, etc. O que aconteceu, na maioria dos casos, é que a capacidade da empresa em mudar/adaptar-se foi inferior à velocidade de mudança do mercado onde estavam inseridas. É uma máxima conhecida há muito tempo: não é o mais forte, o mais rápido ou o maior que sobrevive; é aquele com maior capacidade de adaptar-se que sobrevive.

Outro fato conhecido é que, seja em uma empresa, ou qualquer outro tipo de organização, estamos diariamente sujeitos a um fenômeno chamado entropia: a tendência natural de tudo tender ao caos e à desorganização. A menos que estejamos continuamente corrigindo/aperfeiçoando nossos sistemas, políticas, estratégias, etc, estaremos fadados ao fracasso. A menos que estejamos conscientemente buscando melhorar todos os dias, iremos de mal a pior sem ao menos notar o que aconteceu.

Diariamente repetimos os mesmos erros e não paramos para analisar o que está acontecendo ou tomar providências para que não voltem a ocorrer. Temos o péssimo hábito de tentar corrigir um problema criando um outro problema. Falta-nos paciência para parar de tratar apenas o efeito e buscar a real causa dos problemas.

Por conta da inércia acumulada ao longo de vários anos de funcionamento é necessário paciência e coragem para em algum momento “parar o trem” e transparecer os reais objetivos com relação ao futuro da empresa e tomar as medidas necessárias, literalmente “doa a quem doer”, caso contrário continua-se indefinidamente perdendo dinheiro, tempo, talento, confiança, funcionários, clientes, mercado, paciência, saúde, entusiasmo, etc.

Precisamos ter serenidade suficiente para entender que aquilo que a organização é, representa e precisa hoje não é o mesmo que ela precisava há 5, 10, 20 ou 30 anos atrás. O mercado evolui, novas tecnologias são inseridas, outras deixam de existir, concorrentes surgem, funcionários entram e saem da empresa, a cultura muda, a forma de lidar com clientes muda, a forma de lidar com funcionários muda, as aspirações das pessoas mudam, os problemas mudam, os desafios mudam, a única constante é a mudança. É muito provável que essas mudanças não agradem às pessoas, mas isso não as torna menos necessárias.

Mudar é difícil, mas chega um momento em que não se trata em escolher entre fácil ou difícil, trata-se simplesmente em aceitar que a mudança está intrinsecamente ligada à sobrevivência. Só há realmente crescimento quando as mudanças não encontram resistência.

O dia-a-dia da empresa muitas vezes consome o tempo e energia que teríamos para pensar em questões mais amplas e subjetivas como “o futuro”, mas a menos que algo seja feito hoje o futuro da organização não será em nada diferente do nosso presente e do passado.

*trecho extraído e adaptado do livro “The way we are working isn’t working” de Tony Schwartz.

O desenvolvimento emocional sadio de uma pessoa diz respeito à habilidade de mover-se livremente entre “autonomia” e “dependência” com relação às demais pessoas. Quando se tem pouco encorajamento, amor e proteção – no trabalho ou fora dele – as pessoas sentem-se  inseguras, desprotegidas, temerosas e despreparadas para trabalhar de forma adequada. Paradoxalmente o narcisismo é uma das formas de defender-se do sentimento de inadequação e uma das formas de defender-se desse sentimento é exagerar com relação ao real valor de si mesmo.

Dois comportamentos são típicos entre líderes e gestores que não tem suas necessidades emocionais satisfeitas. O primeiro é o hábito de chamar a atenção para o seu próprio valor, exercendo arbitrariamente seu poder. As manifestações mais comuns desse tipo de comportamento são a necessidade de controle, incapacidade de ouvir os outros, falta de paciência e uma imagem distorcia de si.

Enquanto esses líderes não estiverem dispostos a olhar para si – e reconhecer seus medos e suas deficiências – eles não poderão crescer ou mudar. As pessoas que eles lideram ou gerenciam também pagam um preço alto.

O segundo hábito desses líderes é a necessidade de diminuir os outros para sentirem-se bem consigo mesmos. Isso normalmente ocorre sob a forma de críticas relativas àqueles que eles gerenciam e, de forma mais sutil, a ausência de qualquer forma de feedback positivo.

Em ambos os casos o resultado desse comportamento é claro: quanto menos valorizadas e reconhecidas as pessoas se sentem, menos elas serão comprometidas e menos leais elas serão com a empresa.

O trecho abaixo foi extraído e adaptado do livro “The way we are working isn’t working” de Tony Schwartz. Trata-se de um “poema” escrito por Goleman inspirado no trabalho do psiquiatra R. D. Laing. Simplesmente brilhante.

Aquilo que fazemos e pensamos é limitado pelas coisas que não notamos
e porque não notamos que não as notamos
não existe muito que possamos fazer para mudar
até que notemos que as coisas que não notamos
definem aquilo que fazemos e pensamos

Circula pelos jornais a notícia de que a Kodak pode ser excluída da Bolsa de NY caso não consiga alcançar um aumento no valor de suas ações no prazo de 6 meses.

A empresa fundada em 1892 por George Eastman viu suas ações despencarem de cerca de US$ 90,00 em 1997 para míseros US$ 0,76 em 2011, ou seja, menos de 1% de seu valor em tempos áureos.

Chega a parecer impossível que uma potência como a Kodak, que chegou a deter mais de 90% do mercado de fotografia, possa chegar nesse ponto. Uma empresa que pode ser considerada a “Apple” do seu tempo, que popularizou a tecnologia por trás do processo de fotografia com seu famoso slogan “you press the button, we do the rest” não resistiu ao teste do tempo.

Não é possível apontar uma única causa como responsável pela derrocada da empresa (veja aqui uma lista de estudos de caso), mas se tivesse que eleger um culpado seria a incapacidade da empresa em compreender e participar da mudança de mercado com o surgimento das câmeras digitais. Uma série de estratégias furadas e uma seqüência de CEOs que foram incapazes de dar um novo rumo à empresa completam a receita para o fracasso.

Que o ocorrido sirva de lição para tantas empresas e gestores soberbos.

Quando comprei meu iPad não imaginava que iria modificar tanto meu relacionamento com os livros. Sempre gostei dos livros impressos, o cheiro de um livro novo e a textura da página. Não dispenso uma visita à Livraria Cultura para poder ficar horas e horas olhando os livros, procurando novidades e descobrindo novos títulos; mas é fato que, ao menos para mim, dispor de um iPad, aumentou muito minha eficiência em “consumir” conteúdo.

Dos aproximadamente 25 títulos que li esse ano 22 foram no iPad, ou seja, quase 90%. A possibilidade de fazer download instantaneamente, sem ter que esperar semanas (ou meses) para receber os títulos da Amazon (praticamente todos meus livros são comprados na Amazon) é algo com o qual não dá para concorrer.

Deixando de lado a questão da plataforma, seja um livro impresso ou um e-book, aqui estão alguns dos livros que li, o que achei e minhas sugestões. Leia sempre!

The thank you economy (Gary Vaynerchuk)

Segundo livro do Gary Vaynerchuk, muito bacana, fala sobre como a internet alterou a forma das empresas e consumidores se relacionarem. Já existe a versão em português, acredito que foi traduzido como “Gratidão”. Aqui no blog você encontra um resumo do livro. Clique aqui

Steve Jobs (Walter Isaacson)

Excelente biografia de Jobs, bastante imparcial (até onde é possível saber) e muitíssimo bem escrita. Apesar das suas mais de 600 páginas é uma leitura leve e rápida. Depois de começar você não vai querer mais parar. Também já está disponível em português. Aqui no blog você encontra um resumo. Clique aqui

Rainmaking Conversations (Mike Schultz)

Tenho me interessado bastante sobre o tema “vendas” ultimamente. Acredito que de um modo geral não possuimos uma cultura que valoriza a profissão, muito pouco se estuda e ainda menos se pratica. O livro aborda temas como persuasão, objetividade, processos, etc. Não tem em português, mas você encontra o resumo aqui no blog. Clique aqui

The ultimate sales machine (Chet Holmes)

Também sobre vendas, considerado um clássico sobre o assunto. Existe a versão em português com o título “A máquina definitiva de vendas“. Ainda não escrevi o resumo para o blog, mas em breve vou compartilhar as partes que grifei no Kindle através do Twitter. Aguarde!

Outros títulos que li e gostei

• Employees first, customers second (Vineet Nayar)
• Reward systems: does your measure up? (Steve Kerr)
• Mindset – the new psychology of success (Carol Dweck)
• Denial (Richard Tedlow)
• True professionalism (David Maister)
• The checklist manifesto (Atul Gawande)
• Derailed (Tim Irwin)
• Sales Bible (Jeffrey Gitomer)
• The knowing-doing gap (Sutton/Pfeffer)
• Leadership without excuses (Gregg Baron)

E também títulos que li e NÃO gostei

• Chasing stars (Boris Broysberg)
• Chief Culture Officer (Grant McCracken)
• The price of everything (Eduardo Porter)
• Why great leaders don’t take yes for an answer (Michael Roberto)

Quando você cresce as pessoas te dizem que o mundo é do jeito que ele é, e que você deve viver sua vida dentro dele sem ficar agitando as coisas, tentar criar uma família bacana, divertir-se, guardar um pouco de dinheiro, etc.

Isso é uma visão muito limitada do mundo, a vida pode ser algo muito maior quando você percebe que tudo aquilo que está em sua volta foi criado por pessoas que não são muito mais brilhantes do que você, e você pode mudar tudo, influenciar, criar coisas para você e os outros usarem.

Quando você compreender isso, que você pode dar forma às coisas,  cria-las, modifica-las, molda-las, sua vida nunca mais será a mesma.

*trecho extraído de “Mindset: the new psychology of success” de Carol Dweck

Líderes com mentalidade fixa (aqueles que acreditam que o desempenho das pessoas é fixo/imutável), vivem em um mundo onde algumas pessoas são superiores e outras inferiores. Eles precisam afirmar repetidamente a sua superioridade, e a empresa nada mais é que um palco para isso.

Esse tipo de líder está tipicamente preocupado com sua reputação de grandeza de tal forma que inconscientemente prepara a empresa para não funcionar em sua ausência, afinal, não existe maneira melhor de atestar sua a importância se tudo cai por terra em sua ausência.

Em mais de 60% dos casos os pesquisadores encontraram nesses líderes um ego desmedido, que ao final acabava por exterminar a empresa, ou impedir que ela avançasse. Um exemplo disso foi Lee Iacocca, diretor da Chrysler, que conseguiu fazer uma virada miraculosa na empresa e depois passou tanto tempo preocupando-se com sua reputação que a empresa acabou voltando à mediocridade.

Esses líderes acabam criando uma situação onde se vêem como um “gênio com milhares de ajudantes”. Ao invés de criar uma equipe excelente de gestão eles operam sob a premissa de que “gênios” não precisam de equipes, eles precisam apenas de ajudantes para executar suas idéias brilhantes.

É importante lembrar que esses “gênios” não querem que suas equipes de desenvolvam. Eles querem ser o único “peixe grande” de forma que, quando se comparam com os outros de sua equipe, acabam sempre ficando acima deles.

Por curiosidade, nenhuma biografia dos CEOs com mentalidade fixa menciona coisas como treinamento e desenvolvimento de funcionários, mas toda biografia de líderes com mentalidade de desenvolvimento menciona sua extrema preocupação em desenvolver seu pessoal.

*trecho extraído de “Mindset: the new psychology of success” de Carol Dweck

Muito já foi dito sobre a vida de Steve Jobs, seus erros, acertos, peculiaridades, manias e personalidade, mas na minha opinião nada resume tão bem sua vida e obra quanto os últimos trechos de sua biografia escrita por Walter Isaacson.

Apesar de Jobs não ter tido controle sobre o conteúdo do livro o autor achou que não seria justo encerrar a obra sem dar à ele a oportunidade de dizer algumas palavras (ainda que isso não tenha ocorrido literalmente).

O trecho que segue abaixo é uma adaptação e tradução minha da versão original do último trecho de sua biografia:

Minha paixão foi construir uma empresa capaz de sobreviver ao tempo, onde as pessoas fossem motivadas a criar ótimos produtos. Tudo mais é secundário.

Claro, é ótimo ter lucro, porque é o lucro que nos permite continuar a criar esses produtos, mas são os produtos, não os lucros, que são a verdadeira motivação.

Sculley (CEO da apple de 83 a 93) inverteu essas prioridades, fazendo com que o objetivo fosse ganhar dinheiro. É uma diferença pequena, mas acaba mudando tudo: as pessoas que você contrata, quem é promovido, o que é discutido nas reuniões, etc…

Algumas pessoas dizem “Dê aos consumidores aquilo que eles querem”, mas não é nisso que eu acredito. Nossa tarefa é descobrir aquilo que eles vão querer antes mesmo que eles saibam. Acho que foi Henry Ford que disse uma vez “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles gostariam de ter, eles diriam ‘Um cavalo mais rápido’”.

As pessoas não sabem o que elas querem até que você mostre para elas. É por isso que eu nunca faço pesquisa de mercado. Nossa tarefa é conseguir ler aquilo que ainda não foi escrito.

Edwin Land, da Polaroid, sempre falou da interseção entre ‘ciências’ e ‘humanas’ e eu sempre gostei desse conceito. Existe algo de mágico nesse ponto. Existem muitas pessoas criando inovação, mas essa não é a diferença fundamental na minha carreira. A razão pela qual a Apple consegue tocar as pessoas é que existe uma grande dose de humanidade nas nossas inovações.

Eu acredito que artistas e engenheiros são iguais, no sentido de que ambos querem expressar seus pontos de vista. Na verdade, as melhores pessoas que trabalharam no projeto original do Mac eram poetas e músicos no seu tempo livre. Nos anos 70 os computadores tornaram-se uma maneira para as pessoas expressarem sua criatividade.

Grandes artistas como Leonardo da Vinci e Michelangelo também eram ótimos em ciências. Michelangelo sabia muito sobre como extrair uma rocha e não apenas como ser um grande escultor.

Eu não acho que sou grosso com as pessoas, mas se algo não está legal eu não hesito em falar claramente. É meu trabalho ser honesto. Eu sei daquilo que estou falando e na maior parte das vezes estou certo. Essa é a cultura que eu tentei criar. Somos brutalmente honestos uns com os outros e qualquer pessoa pode me dizer o que pensa, seja um elogio ou uma crítica. Talvez exista um jeito melhor, um “clube de cavalheiros” onde todos medem suas palavras e são gentis e cordiais, mas eu simplesmente não sei ser assim, eu vim da classe média californiana.

Já fui grosso com as pessoas, talvez mais do que precisaria ter sido, mas alguém tem que fazer o trabalho “chato”. Eu imagino que minha responsabilidade sempre foi garantir que nossa equipe fosse excelente, e se eu não fizesse isso ninguém faria.

O que me motivou? Acho que as pessoas criativas querem demonstrar sua gratidão por poderem utilizar o trabalho que outros realizaram antes delas. Eu não inventei a linguagem ou os conceitos de matemática que utilizo. Eu não produzo minha comida ou minhas roupas. Tudo aquilo que eu faço depende de outras pessoas que vieram antes de mim, nos ombros de quem nos apoiamos. É por isso que quero contribuir com algo, dar às pessoas algo em que se apoiar e se projetar.

Eu não saberia escrever uma música tão bem como Bob Dylan, ou tocar um instrumento como Tom Stoppard. Cada um de nós precisa utilizar seu talento para expressar seus sentimentos, demonstrar sua gratidão por tudo aquilo que foi feito antes dela e contribuir com algo. É isso que sempre me motivou.

Atualmente acredito 50% na chance de que exista alguma divindade, quase sempre acreditei que existe algo além daquilo que podemos enxergar, mas talvez seja por conta da situação em que me encontro.

Eu gostaria de acreditar que algo sobrevive após a morte, é estranho pensar que acumulamos toda essa experiência, e talvez um pouco de sabedoria e de repente tudo acaba. Eu realmente gostaria de acreditar que um pouco de nós continuará existindo.

No entanto, talvez a realidade seja mais como um botão de liga/desliga. De repente “click” e você já era. Talvez seja por isso que nunca gostei que os produtos da Apple tivessem um botão desses.

Steve Jobs (1955/2011)

Quanto mais estudo sobre vendas mais vejo que a maioria das pessoas que atua na área não tem a menor idéia do que está fazendo.

Por razões que ainda busco compreender, a maioria das pessoas acaba caindo na profissão de vendas simplesmente porque não encontrou mais nada para fazer, emprestando à profissão uma imagem negativa, pejorativa, de pessoas que ficam tentando empurrar produtos dos quais ninguém precisa, constantemente incomodando os outros ou sendo inconveniente.

Na tentativa de conferir um pouco mais de glamour à ocupação criou-se o termo “consultor de vendas” que de nada adiantou. É o mesmo que tentar melhorar a aparência de um porco passando batom nele: continua sendo um porco.

Dentre os diversos livros sobre vendas que venho estudando um deles contribuiu bastante para melhorar minha compreensão sobre o assunto – “Rainmaking conversations: influence, persuade and sell in any situation” dos autores Mike Schultz e John Doerr.

Abaixo compartilho algumas das principais idéias e melhores trechos do livro.

De acordo com os autores, uma das grandes dificuldades no processo de vendas é ajudar o possível cliente a entender exatamente o que ele está comprando de você. A maioria das pessoas que trabalha em vendas pensa que seu trabalho é simplesmente falar, falar e falar. Falam incessantemente na esperança de que isso faça com que o cliente compre. As pessoas precisam de uma razão para que se sintam bem consigo mesmas, e também perante os outros, ao comprar algo. Cabe ao vendedor fornecer essa razão ao cliente, para que ele próprio compreenda a razão pela qual deve comprar.

Outra grande dificuldade também é criar uma proposta de valor que realmente faça sentido para o comprador. Para os autores, uma proposta bem estruturada baseia-se em três pontos: estar alinhada com a percepção do cliente (no texto original é usado o termo “resonate”), ser diferenciada e possuir credibilidade.

Se a proposta não estiver alinhada com a percepção do cliente será impossível fazer com que ele enxergue a necessidade de comprar algo pois a proposta simplesmente não fará sentido para ele (não preciso, não é necessário).

Na falta de diferenciação a conversa rapidamente vai se voltar para a questão do preço. Se o seu produto/serviço é igual ao dos concorrentes (não possui diferenciação) o consumidor sempre questionará o valor, levando o vendedor a participar de um leilão.

Ainda relativo à proposta de valor, é necessário prestar credibilidade à proposta. O produto/serviço pode ser adequado à necessidade do consumidor, assim como possuir diferenciais suficientes, mas será que você realmente conseguirá entregar aquilo que promete? Aos olhos do consumidor, você possui experiência, recursos, qualificação, e tudo aquilo mais necessário para cumprir o acordado?

Por fim, outro grande erro cometido na área de vendas é a falta de planejamento por parte dos profissionais. A maioria dos vendedores não se dá ao trabalho de definir claramente seus objetivos, processos, rotinas, etc; participam de reuniões de vendas sem a menor preparação, falando um pouco disso e um pouco daquilo, sem o menor critério, apenas para ver se algo surge do nada.

Para evitar esse tipo de erro os autores fornecem alguns questionamentos que podem auxiliar o processo de vendas, são eles:

- Situação atual do cliente: o que meu cliente faz? qual é seu mercado? quais problemas meu cliente está tentando resolver? o que está acontecendo em seu mercado? quais são suas preocupações atuais? o que seus concorrentes estão fazendo?

- Motivo da visita: qual a razão da minha visita? criar relacionamento? levantar informações sobre as necessidades? analisar o resultado que meu produto trouxe para o cliente? aumentar minhas vendas para esse cliente? conseguir uma referência para descobrir novos clientes? vencer uma concorrência?

- Objetivos da visita: o que espero conseguir ao final da reunião? conseguir abertura para enviar uma proposta? assinar um contrato? recuperar credibilidade após algum problema ocorrido?

- Pontos fortes e fracos: o que posso oferecer como diferencial? que informações devo entregar ao cliente para criar mais credibilidade? quais pontos fracos devo estar preparado para defender? como posso tirar maior proveito de possíveis deficiências?

Se você se interessou pelo livro acesse o site dos autores e faça o download do primeiro capítulo gratuitamente. Clique aqui

Em seu segundo livro, The thank you economy, Gary Vaynerchuk (fundador da Wine Library TV, Daily Grape e Vayner Media) fala um pouco sobre como o aspecto social da internet vem alterando a dinâmica da relação empresa/consumidor.

O livro, baseado na experiência adquirida por ele com a WLTV, explora algumas idéias de como as organizações podem gerar negócios, aumentar seu faturamento e fidelizar seus clientes através do relacionamento um-a-um com seus consumidores, utilizando-se para isso de plataformas como Twitter, Facebook, blogs, etc

Abaixo alguns trechos e as principais idéias do livro :

• Um negócio é tão sólido quanto as relações que ele mantém com seus clientes. Se a sua organização não estiver constantemente dialogando com seus clientes, buscando compreender sua realidade e comprometendo-se em fazer aquilo que for necessário para melhor servi-los é apenas uma questão de tempo até que ela venha a falir.
• As pessoas estão constantemente conversando e trocando histórias entre si. Se elas não estão falando sobre sua marca é porque muito provavelmente você não é nem minimamente interessante. Ninguém fala sobre aquilo que não a interessa. Busque compreender porquê isso acontece e faça algo a respeito.
• Sua organização até pode competir em preço, variedade de produtos, conveniência, qualquer coisa, menos relacionamento. Se o consumidor que você deseja alcançar já possui um relacionamento (de verdade) com outra empresa você dificilmente conseguirá conquistá-lo. Ainda que a empresa da qual essa pessoa é cliente venha cometer uma ou outra besteira é bem provável que ela seja perdoada e receba uma segunda chance, afinal, é justamente na confiança que se baseiam os relacionamentos duradouros.
• Um dos maiores problemas enfrentados hoje pelas organizações é que seus diretores vieram da área de vendas, com uma mentalidade voltada para transação. O que precisamos hoje é de diretores que tenham uma abordagem voltada para marketing, ou seja, capazes de manter relacionamento e diálogo com os clientes.
• Trabalhar o marketing da empresa tornou-se mais complicado (mais canais de comunicação, com mais mensagens, mais produtos, mais atributos, maior concorrência) justamente no momento em que os profissionais de marketing tornaram-se acomodados. Aquilo que proporcionou sucesso em marketing há 10, 20 anos atrás (basicamente propaganda) não é o mesmo que proporcionará sucesso daqui em diante. É hora de acordar.