Fazer sempre a mesma reunião, com as mesmas pessoas e não entender o porquê não consegue resolver os problemas- Cobrar comprometimento dos funcionários mas ao primeiro sinal de crise começar a “cortar cabeças”
- Imaginar que é possível conseguir comprometimento dos funcionários através de dinheiro
- Não ter um critério bem definido para contratar, remunerar, avaliar, promover e demitir funcionários
- Imaginar que é possível utilizar, sem critério, soluções de ontem para problemas de hoje
- Não entender a diferença entre tomar uma decisão, comunicar a decisão e implementar essa decisão
- Cobrar responsabilidade do funcionário por algo sem conferir autonomia
- Conferir autonomia ao funcionário sem cobrar responsabilidade
- Contratar um funcionário pelo seu conhecimento/experiência e utiliza-lo apenas para cumprir ordens
- Partir do problema para a solução sem antes compreender realmente a causa
Quem tem patrão é a ralé
Toda vez que ouço alguém se referir ao “patrão” ou no pior dos casos “os patrão” sinto um frio na espinha : patrão significa literalmente “protetor dos plebeus” (plebeu é a ralé), e tem sua origem no sufixo latim pater, ou seja, pai.
Segundo pesquisa de Alfredo Behrens, infelizmente, o estilo de liderança preferido pelos brasileiros é exatamente esse, a gestão paternalista, o líder protetor, enquanto que em outros países o líder mais admirado é aquele com foco intelectual, respeitado por seu conhecimento.
O problema com esse tipo de relação paternalista é que as pessoas tornam-se dependentes do “pai” para resolver todo e qualquer problema, não possuem autonomia, não arriscam tomar iniciativa, não dizem o que pensam com medo de serem “castigadas” e por aí vai.
Se você realmente quer promover uma mudança em sua organização, independente da posição que você ocupa, adote essa pequena mudança: risque a palavra “patrão” do seu vocabulário!
Conheça 21 erros de gestão que você não deveria cometer
Esse post é uma coletânea de 21 erros (dentre os inúmeros) que uma organização não pode se dar ao luxo de cometer. Originalmente postei essa lista no Twitter e depois compilei a relação aqui no blog.
- Insistir no pensamento linear onde se faz necessário pensamento sistêmico
- Investir recursos – tempo, dinheiro, pessoas – para tratar efeitos ao invés de buscar as causas do problema
- Achar que “líder” é uma posição na hierarquia da organização
- Tratar problemas sistêmicos como se fossem problemas pontuais
- Falta generalizada de honestidade intelectual
- Confundir habilidade técnica com habilidade gerencial
- Confundir propriedade – ser dono da empresa – com estar sempre certo, ter sempre razão, ser infalível, imune a erros
- Permitir incoerência entre o discurso (o que se diz) e a prática (o que se faz)
- Imaginar que é possível conseguir comprometimento através de decreto
- Tentar resolver um problema começando pela solução
- Atacar a pessoa que comunica um problema ao invés de atacar o problema propriamente dito
- Tentar corrigir um problema apelando para a boa-vontade dos envolvidos ao invés de corrigir o sistema que gerou o erro
- Achar que é uma estratégia viável copiar “o que” os concorrentes estão fazendo sem saber o “porque” estão fazendo
- Colocar em uma posição de destaque uma pessoa que não possa servir de exemplo para os demais
- Achar que é possível promover uma mudança sem participar ativamente dela
- Atribuir o sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos
- Imaginar que o desempenho de alguém esteja vinculado à supervisão constante
- Subestimar a capacidade da concorrência e superestimar a capacidade da própria organização
- Constantemente fazer mais afirmações do que perguntas
- Esperar comprometimento e fidelidade dos funcionários ao mesmo tempo em que os trata como commodities
- Confundir habilidade X capacidade X atitude
O que li até agora – parte 1
Minha wishlist da Amazon continua crescendo a uma velocidade maior do que minha capacidade de leitura, enquanto não consigo colocar em dia minha “fila” com mais de 200 livros vamos a um pequeno resumo daqueles que eu li até agora em 2012.
Why smart executives fail / Finkelstein
A proposta do livro é bacana: analisar os principais erros cometidos por executivos e buscar alternativas para solucioná-los. O “problema” é que o conteúdo já foi tratado muito bem em outros livros. Se você ainda não leu nenhum nesse estilo fica a recomendação; se já leu algum do Sutton/Pfeffer ou similares pode deixar de ler sem problemas.
Trechos mais bacanas/importantes do livro
- O que hoje é obviamente errado já foi um dia obviamente correto. Questione sempre.
“In all these examples where mistaken perceptions of reality were used to guide large companies, there is one big, recurring paradox: What seems obviously false with the benefit of hindsight seemed obviously true at the time. In fact, in most cases, the false reality seemed so obviously true that no one thought to question it. This is perhaps the biggest lesson of all. If you want to catch your company before a mistaken picture of reality has done too much damage, you have to stop and question the things that seem obvious.”
- O grande perigo é copiar “o que” os outros estão fazendo sem saber o “porquê”
“Often companies will copy a move by a successful rival even when they have no reason to believe that the particular move was a good one. After America West bought the rights to splash its logo on the home of the Phoenix Suns in 1989, seven other North American airlines bought the naming rights to various ballparks and arenas. But how many of these expenditures were an optimal use of promotional money for a company trying to fill airplane seats? “
- Organizações que possuem uma imagem distorcida de si estão correndo um grande risco
“This regularly happens to companies that have had a great degree of success, but misunderstand the reason why. A company will set out to make shoes, for example, or manage advertising campaigns. Somewhere along the way it will carry out an activity connected with this task so well that it’s catapulted to a new level of success. But the company’s self-image will usually be based on what it set out to do, not on the particular thing it did that made it successful.”
The way we’re working isn’t working / Schwartz
O livro analisa várias questões que influenciam diretamente o dia-a-dia dos profissionais mas que raramente recebem a atenção merecida (questões relativas ao emocional, saúde física, etc). É uma leitura bacana, mas que depois da metade do livro torna-se cansativa. O autor fez uma palestra na séria Authors@Google que cobre todos os pontos do livro, vale como alternativa.
Trechos mais bacanas/importantes do livro
- O fator que mais determina o grau de comprometimento dos profissionais é o quanto eles se sentem considerados
“In its 2007 study of 90,000 employees in eighteen countries, Towers Perrin found that the single highest driver of engagement was whether or not senior management was perceived to be sincerely interested in employees’ well-being. An organization’s reputation as a great place to work was the highest driver of retention; second was the satisfaction of employees with the organization’s people decisions. The third was having a positive relationship with one’s direct supervisor. The conclusion is inescapable: truly valuing people pays huge dividends.”
- Sabotamos as mudanças pois temos medo de não saber o que fazer caso elas realmente aconteçam
“Because we mostly fail to recognize the fears that are inevitably associated with change, we often end up unconsciously sabotaging our own efforts to change. Bringing our competing commitments to light gives us a chance to assess whether the fears we have around a specific change are truly realistic. Often, they’re not. For that reason, we next encourage our clients to ask themselves a simple question: “How can I design this ritual so I enjoy its intended benefits but also minimize the costs I fear it will prompt?”
- Ser específico com relação aos objetivos é uma das melhores maneiras para garantir comprometimento
“The second and perhaps most important key to building rituals is precision and specificity. Automaticity researchers have discovered the power of something they call “implementation intentions.” In one study, a group of students was asked to write a report over the holidays describing what they had done on Christmas Eve. Half the group was asked to specify exactly when and where they’d do their writing; the other half weren’t given any specific instructions. Only one-third of the latter group completed the assigned task. More than three-quarters of those who defined exactly when and where…”
Emotional equations / Chip Conely
Saber lidar com emoções, seja no ambiente de trabalho ou fora dele, parece ser uma habilidade de poucos. O livro demonstra como compreender através de fórmulas como as emoções podem ser expressas e compreendidas de uma forma mais fácil. Altamente recomendado!
Trechos mais bacanas/importantes do livro
- O papel das emoções na tomada das decisões
“Other academics have shown that we temporarily lose ten to fifteen points of IQ when we make decisions in an emotionally reactive state of mind. On the other hand, when we label an emotion consciously (as when working with an Emotional Equation), this thought reduces the intensity of the emotion and allows the more reasoning part of our brain—the prefrontal cortex—to take over from the reactive part of the brain”
“The author Dan Millman suggests that pain is relatively objective and physical, but “suffering is our psychological resistance to what happens. Events may create physical pain, but they do not in themselves create suffering. Resistance creates suffering. Stress happens when your mind resists what is.”
The social scientist Alex Michalos has studied people’s perceived quality of experience—in other words, their sense of reality about what has happened. He’s argued that people establish a perceived level of satisfaction based upon comparing three gaps: what you have versus what you want (“I want a beautiful green lawn”), what you have versus what you think other people have (“The neighbor’s grass is greener”), and what you have and the best experience of what you’ve had in the past (“I don’t like AstroTurf. I miss my old grass”). I would add a fourth: the gap between what you have and what you feel you deserve (“I’ve been working my tail off for this grass”)”
Ponto de vista
Se existe algo que podemos aprender com a história do mundo dos negócios é que nenhuma organização perpetua-se para sempre.
A média de vida das empresas cotadas no índice S&P500 que inclui nomes como Exxon, Apple e IBM é de cerca de 25 anos e vem diminuindo. Um dos exemplos mais recentes e emblemáticos disso é a Kodak, empresa que praticamente inventou a fotografia, chegou a deter 90% do mercado e “conseguiu” ver suas ações passarem de US$ 90,00 nos tempos áureos para meros US$ 0,35 atuais. Outros exemplos recentes incluem: General Motors, Chrysler, Enron, etc.
Vale ressaltar que nenhuma dessas grandes empresas que simplesmente faliram, foram absorvidas ou deixaram de existir eram formadas por “aventureiros”. Todas elas possuíam ótimos profissionais, pessoas competentes, capital para investimento, pesquisa, desenvolvimento, marcas reconhecidas, etc. O que aconteceu, na maioria dos casos, é que a capacidade da empresa em mudar/adaptar-se foi inferior à velocidade de mudança do mercado onde estavam inseridas. É uma máxima conhecida há muito tempo: não é o mais forte, o mais rápido ou o maior que sobrevive; é aquele com maior capacidade de adaptar-se que sobrevive.
Outro fato conhecido é que, seja em uma empresa, ou qualquer outro tipo de organização, estamos diariamente sujeitos a um fenômeno chamado entropia: a tendência natural de tudo tender ao caos e à desorganização. A menos que estejamos continuamente corrigindo/aperfeiçoando nossos sistemas, políticas, estratégias, etc, estaremos fadados ao fracasso. A menos que estejamos conscientemente buscando melhorar todos os dias, iremos de mal a pior sem ao menos notar o que aconteceu.
Diariamente repetimos os mesmos erros e não paramos para analisar o que está acontecendo ou tomar providências para que não voltem a ocorrer. Temos o péssimo hábito de tentar corrigir um problema criando um outro problema. Falta-nos paciência para parar de tratar apenas o efeito e buscar a real causa dos problemas.
Por conta da inércia acumulada ao longo de vários anos de funcionamento é necessário paciência e coragem para em algum momento “parar o trem” e transparecer os reais objetivos com relação ao futuro da empresa e tomar as medidas necessárias, literalmente “doa a quem doer”, caso contrário continua-se indefinidamente perdendo dinheiro, tempo, talento, confiança, funcionários, clientes, mercado, paciência, saúde, entusiasmo, etc.
Precisamos ter serenidade suficiente para entender que aquilo que a organização é, representa e precisa hoje não é o mesmo que ela precisava há 5, 10, 20 ou 30 anos atrás. O mercado evolui, novas tecnologias são inseridas, outras deixam de existir, concorrentes surgem, funcionários entram e saem da empresa, a cultura muda, a forma de lidar com clientes muda, a forma de lidar com funcionários muda, as aspirações das pessoas mudam, os problemas mudam, os desafios mudam, a única constante é a mudança. É muito provável que essas mudanças não agradem às pessoas, mas isso não as torna menos necessárias.
Mudar é difícil, mas chega um momento em que não se trata em escolher entre fácil ou difícil, trata-se simplesmente em aceitar que a mudança está intrinsecamente ligada à sobrevivência. Só há realmente crescimento quando as mudanças não encontram resistência.
O dia-a-dia da empresa muitas vezes consome o tempo e energia que teríamos para pensar em questões mais amplas e subjetivas como “o futuro”, mas a menos que algo seja feito hoje o futuro da organização não será em nada diferente do nosso presente e do passado.
Líderes imaturos
*trecho extraído e adaptado do livro “The way we are working isn’t working” de Tony Schwartz.
O desenvolvimento emocional sadio de uma pessoa diz respeito à habilidade de mover-se livremente entre “autonomia” e “dependência” com relação às demais pessoas. Quando se tem pouco encorajamento, amor e proteção – no trabalho ou fora dele – as pessoas sentem-se inseguras, desprotegidas, temerosas e despreparadas para trabalhar de forma adequada. Paradoxalmente o narcisismo é uma das formas de defender-se do sentimento de inadequação e uma das formas de defender-se desse sentimento é exagerar com relação ao real valor de si mesmo.
Dois comportamentos são típicos entre líderes e gestores que não tem suas necessidades emocionais satisfeitas. O primeiro é o hábito de chamar a atenção para o seu próprio valor, exercendo arbitrariamente seu poder. As manifestações mais comuns desse tipo de comportamento são a necessidade de controle, incapacidade de ouvir os outros, falta de paciência e uma imagem distorcia de si.
Enquanto esses líderes não estiverem dispostos a olhar para si – e reconhecer seus medos e suas deficiências – eles não poderão crescer ou mudar. As pessoas que eles lideram ou gerenciam também pagam um preço alto.
O segundo hábito desses líderes é a necessidade de diminuir os outros para sentirem-se bem consigo mesmos. Isso normalmente ocorre sob a forma de críticas relativas àqueles que eles gerenciam e, de forma mais sutil, a ausência de qualquer forma de feedback positivo.
Em ambos os casos o resultado desse comportamento é claro: quanto menos valorizadas e reconhecidas as pessoas se sentem, menos elas serão comprometidas e menos leais elas serão com a empresa.
Somos fruto daquilo que não sabemos
O trecho abaixo foi extraído e adaptado do livro “The way we are working isn’t working” de Tony Schwartz. Trata-se de um “poema” escrito por Goleman inspirado no trabalho do psiquiatra R. D. Laing. Simplesmente brilhante.
Aquilo que fazemos e pensamos é limitado pelas coisas que não notamos
e porque não notamos que não as notamos
não existe muito que possamos fazer para mudar
até que notemos que as coisas que não notamos
definem aquilo que fazemos e pensamos
Descanse em paz, Kodak
Circula pelos jornais a notícia de que a Kodak pode ser excluída da Bolsa de NY caso não consiga alcançar um aumento no valor de suas ações no prazo de 6 meses.
A empresa fundada em 1892 por George Eastman viu suas ações despencarem de cerca de US$ 90,00 em 1997 para míseros US$ 0,76 em 2011, ou seja, menos de 1% de seu valor em tempos áureos.
Chega a parecer impossível que uma potência como a Kodak, que chegou a deter mais de 90% do mercado de fotografia, possa chegar nesse ponto. Uma empresa que pode ser considerada a “Apple” do seu tempo, que popularizou a tecnologia por trás do processo de fotografia com seu famoso slogan “you press the button, we do the rest” não resistiu ao teste do tempo.
Não é possível apontar uma única causa como responsável pela derrocada da empresa (veja aqui uma lista de estudos de caso), mas se tivesse que eleger um culpado seria a incapacidade da empresa em compreender e participar da mudança de mercado com o surgimento das câmeras digitais. Uma série de estratégias furadas e uma seqüência de CEOs que foram incapazes de dar um novo rumo à empresa completam a receita para o fracasso.
Que o ocorrido sirva de lição para tantas empresas e gestores soberbos.
O que li em 2011
Quando comprei meu iPad não imaginava que iria modificar tanto meu relacionamento com os livros. Sempre gostei dos livros impressos, o cheiro de um livro novo e a textura da página. Não dispenso uma visita à Livraria Cultura para poder ficar horas e horas olhando os livros, procurando novidades e descobrindo novos títulos; mas é fato que, ao menos para mim, dispor de um iPad, aumentou muito minha eficiência em “consumir” conteúdo.
Dos aproximadamente 25 títulos que li esse ano 22 foram no iPad, ou seja, quase 90%. A possibilidade de fazer download instantaneamente, sem ter que esperar semanas (ou meses) para receber os títulos da Amazon (praticamente todos meus livros são comprados na Amazon) é algo com o qual não dá para concorrer.
Deixando de lado a questão da plataforma, seja um livro impresso ou um e-book, aqui estão alguns dos livros que li, o que achei e minhas sugestões. Leia sempre!
The thank you economy (Gary Vaynerchuk)
Segundo livro do Gary Vaynerchuk, muito bacana, fala sobre como a internet alterou a forma das empresas e consumidores se relacionarem. Já existe a versão em português, acredito que foi traduzido como “Gratidão”. Aqui no blog você encontra um resumo do livro. Clique aqui
Steve Jobs (Walter Isaacson)
Excelente biografia de Jobs, bastante imparcial (até onde é possível saber) e muitíssimo bem escrita. Apesar das suas mais de 600 páginas é uma leitura leve e rápida. Depois de começar você não vai querer mais parar. Também já está disponível em português. Aqui no blog você encontra um resumo. Clique aqui
Rainmaking Conversations (Mike Schultz)
Tenho me interessado bastante sobre o tema “vendas” ultimamente. Acredito que de um modo geral não possuimos uma cultura que valoriza a profissão, muito pouco se estuda e ainda menos se pratica. O livro aborda temas como persuasão, objetividade, processos, etc. Não tem em português, mas você encontra o resumo aqui no blog. Clique aqui
The ultimate sales machine (Chet Holmes)
Também sobre vendas, considerado um clássico sobre o assunto. Existe a versão em português com o título “A máquina definitiva de vendas“. Ainda não escrevi o resumo para o blog, mas em breve vou compartilhar as partes que grifei no Kindle através do Twitter. Aguarde!
Outros títulos que li e gostei
- Employees first, customers second (Vineet Nayar)
- Reward systems: does your measure up? (Steve Kerr)
- Mindset – the new psychology of success (Carol Dweck)
- Denial (Richard Tedlow)
- True professionalism (David Maister)
- The checklist manifesto (Atul Gawande)
- Derailed (Tim Irwin)
- Sales Bible (Jeffrey Gitomer)
- The knowing-doing gap (Sutton/Pfeffer)
- Leadership without excuses (Gregg Baron)
E também títulos que li e NÃO gostei
- Chasing stars (Boris Broysberg)
- Chief Culture Officer (Grant McCracken)
- The price of everything (Eduardo Porter)
- Why great leaders don’t take yes for an answer (Michael Roberto)
A visão do mundo de Steve Jobs (transcrição e tradução)
Quando você cresce as pessoas te dizem que o mundo é do jeito que ele é, e que você deve viver sua vida dentro dele sem ficar agitando as coisas, tentar criar uma família bacana, divertir-se, guardar um pouco de dinheiro, etc.
Isso é uma visão muito limitada do mundo, a vida pode ser algo muito maior quando você percebe que tudo aquilo que está em sua volta foi criado por pessoas que não são muito mais brilhantes do que você, e você pode mudar tudo, influenciar, criar coisas para você e os outros usarem.
Quando você compreender isso, que você pode dar forma às coisas, cria-las, modifica-las, molda-las, sua vida nunca mais será a mesma.
