1. Insistir no pensamento linear onde se faz necessário pensamento sistêmico
2. Investir recursos – tempo, dinheiro, pessoas – para tratar efeitos ao invés de buscar as causas do problema
3. Achar que “líder” é uma posição na hierarquia da organização
4. Tratar problemas sistêmicos como se fossem problemas pontuais
5. Falta generalizada de honestidade intelectual
6. Confundir habilidade técnica com habilidade gerencial
7. Confundir propriedade – ser dono da empresa – com estar sempre certo, ter sempre razão, ser infalível, imune a erros
8. Permitir incoerência entre o discurso (o que se diz) e a prática (o que se faz)
9. Imaginar que é possível conseguir comprometimento através de decreto
10. Tentar resolver um problema começando pela solução
11. Atacar a pessoa que comunica um problema ao invés de atacar o problema propriamente dito
12. Tentar corrigir um problema apelando para a boa-vontade dos envolvidos ao invés de corrigir o sistema que gerou o erro
13. Achar que é uma estratégia viável copiar “o que” os concorrentes estão fazendo sem saber o “porque” estão fazendo
14. Colocar em uma posição de destaque uma pessoa que não possa servir de exemplo para os demais
15. Achar que é possível promover uma mudança sem participar ativamente dela
16. Atribuir o sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos
17. Imaginar que o desempenho de alguém esteja vinculado à supervisão constante
18. Subestimar a capacidade da concorrência e superestimar a capacidade da própria organização
19. Constantemente fazer mais afirmações do que perguntas
20. Esperar comprometimento e fidelidade dos funcionários ao mesmo tempo em que os trata como commodities
21. Confundir habilidade X capacidade X atitude

Why smart executives fail / Finkelstein

A proposta do livro é bacana: analisar os principais erros cometidos por executivos e buscar alternativas para solucioná-los. O “problema” é que o conteúdo já foi tratado muito bem em outros livros. Se você ainda não leu nenhum nesse estilo fica a recomendação; se já leu algum do Sutton/Pfeffer ou similares pode deixar de ler sem problemas.

Trechos mais bacanas/importantes do livro

- O que hoje é obviamente errado já foi um dia obviamente correto. Questione sempre.

“In all these examples where mistaken perceptions of reality were used to guide large companies, there is one big, recurring paradox: What seems obviously false with the benefit of hindsight seemed obviously true at the time. In fact, in most cases, the false reality seemed so obviously true that no one thought to question it. This is perhaps the biggest lesson of all. If you want to catch your company before a mistaken picture of reality has done too much damage, you have to stop and question the things that seem obvious.”

- O grande perigo é copiar “o que” os outros estão fazendo sem saber o “porquê”

“Often companies will copy a move by a successful rival even when they have no reason to believe that the particular move was a good one. After America West bought the rights to splash its logo on the home of the Phoenix Suns in 1989, seven other North American airlines bought the naming rights to various ballparks and arenas. But how many of these expenditures were an optimal use of promotional money for a company trying to fill airplane seats? “

- Organizações que possuem uma imagem distorcida de si estão correndo um grande risco

“This regularly happens to companies that have had a great degree of success, but misunderstand the reason why. A company will set out to make shoes, for example, or manage advertising campaigns. Somewhere along the way it will carry out an activity connected with this task so well that it’s catapulted to a new level of success. But the company’s self-image will usually be based on what it set out to do, not on the particular thing it did that made it successful.”

The way we’re working isn’t working / Schwartz

O livro analisa várias questões que influenciam diretamente o dia-a-dia dos profissionais mas que raramente recebem a atenção merecida (questões relativas ao emocional, saúde física, etc). É uma leitura bacana, mas que depois da metade do livro torna-se cansativa. O autor fez uma palestra na séria Authors@Google que cobre todos os pontos do livro, vale como alternativa.

Trechos mais bacanas/importantes do livro

- O fator que mais determina o grau de comprometimento dos profissionais é o quanto eles se sentem considerados

“In its 2007 study of 90,000 employees in eighteen countries, Towers Perrin found that the single highest driver of engagement was whether or not senior management was perceived to be sincerely interested in employees’ well-being. An organization’s reputation as a great place to work was the highest driver of retention; second was the satisfaction of employees with the organization’s people decisions. The third was having a positive relationship with one’s direct supervisor. The conclusion is inescapable: truly valuing people pays huge dividends.”

- Sabotamos as mudanças pois temos medo de não saber o que fazer caso elas realmente aconteçam

“Because we mostly fail to recognize the fears that are inevitably associated with change, we often end up unconsciously sabotaging our own efforts to change. Bringing our competing commitments to light gives us a chance to assess whether the fears we have around a specific change are truly realistic. Often, they’re not. For that reason, we next encourage our clients to ask themselves a simple question: “How can I design this ritual so I enjoy its intended benefits but also minimize the costs I fear it will prompt?”

- Ser específico com relação aos objetivos é uma das melhores maneiras para garantir comprometimento

“The second and perhaps most important key to building rituals is precision and specificity. Automaticity researchers have discovered the power of something they call “implementation intentions.” In one study, a group of students was asked to write a report over the holidays describing what they had done on Christmas Eve. Half the group was asked to specify exactly when and where they’d do their writing; the other half weren’t given any specific instructions. Only one-third of the latter group completed the assigned task. More than three-quarters of those who defined exactly when and where…”

Emotional equations / Chip Conely

Saber lidar com emoções, seja no ambiente de trabalho ou fora dele, parece ser uma habilidade de poucos. O livro demonstra como compreender através de fórmulas como as emoções podem ser expressas e compreendidas de uma forma mais fácil. Altamente recomendado!

Trechos mais bacanas/importantes do livro

- O papel das emoções na tomada das decisões

“Other academics have shown that we temporarily lose ten to fifteen points of IQ when we make decisions in an emotionally reactive state of mind. On the other hand, when we label an emotion consciously (as when working with an Emotional Equation), this thought reduces the intensity of the emotion and allows the more reasoning part of our brain—the prefrontal cortex—to take over from the reactive part of the brain”

“The author Dan Millman suggests that pain is relatively objective and physical, but “suffering is our psychological resistance to what happens. Events may create physical pain, but they do not in themselves create suffering. Resistance creates suffering. Stress happens when your mind resists what is.”

The social scientist Alex Michalos has studied people’s perceived quality of experience—in other words, their sense of reality about what has happened. He’s argued that people establish a perceived level of satisfaction based upon comparing three gaps: what you have versus what you want (“I want a beautiful green lawn”), what you have versus what you think other people have (“The neighbor’s grass is greener”), and what you have and the best experience of what you’ve had in the past (“I don’t like AstroTurf. I miss my old grass”). I would add a fourth: the gap between what you have and what you feel you deserve (“I’ve been working my tail off for this grass”)”

Se existe algo que podemos aprender com a história do mundo dos negócios é que nenhuma organização perpetua-se para sempre.

A média de vida das empresas cotadas no índice S&P500 que inclui nomes como Exxon, Apple e IBM é de cerca de 25 anos e vem diminuindo. Um dos exemplos mais recentes e emblemáticos disso é a Kodak, empresa que praticamente inventou a fotografia, chegou a deter 90% do mercado e “conseguiu” ver suas ações passarem de US$ 90,00 nos tempos áureos para meros US$ 0,35 atuais. Outros exemplos recentes incluem: General Motors, Chrysler, Enron, etc.

Vale ressaltar que nenhuma dessas grandes empresas que simplesmente faliram, foram absorvidas ou deixaram de existir eram formadas por “aventureiros”. Todas elas possuíam ótimos profissionais, pessoas competentes, capital para investimento, pesquisa, desenvolvimento, marcas reconhecidas, etc. O que aconteceu, na maioria dos casos, é que a capacidade da empresa em mudar/adaptar-se foi inferior à velocidade de mudança do mercado onde estavam inseridas. É uma máxima conhecida há muito tempo: não é o mais forte, o mais rápido ou o maior que sobrevive; é aquele com maior capacidade de adaptar-se que sobrevive.

Outro fato conhecido é que, seja em uma empresa, ou qualquer outro tipo de organização, estamos diariamente sujeitos a um fenômeno chamado entropia: a tendência natural de tudo tender ao caos e à desorganização. A menos que estejamos continuamente corrigindo/aperfeiçoando nossos sistemas, políticas, estratégias, etc, estaremos fadados ao fracasso. A menos que estejamos conscientemente buscando melhorar todos os dias, iremos de mal a pior sem ao menos notar o que aconteceu.

Diariamente repetimos os mesmos erros e não paramos para analisar o que está acontecendo ou tomar providências para que não voltem a ocorrer. Temos o péssimo hábito de tentar corrigir um problema criando um outro problema. Falta-nos paciência para parar de tratar apenas o efeito e buscar a real causa dos problemas.

Por conta da inércia acumulada ao longo de vários anos de funcionamento é necessário paciência e coragem para em algum momento “parar o trem” e transparecer os reais objetivos com relação ao futuro da empresa e tomar as medidas necessárias, literalmente “doa a quem doer”, caso contrário continua-se indefinidamente perdendo dinheiro, tempo, talento, confiança, funcionários, clientes, mercado, paciência, saúde, entusiasmo, etc.

Precisamos ter serenidade suficiente para entender que aquilo que a organização é, representa e precisa hoje não é o mesmo que ela precisava há 5, 10, 20 ou 30 anos atrás. O mercado evolui, novas tecnologias são inseridas, outras deixam de existir, concorrentes surgem, funcionários entram e saem da empresa, a cultura muda, a forma de lidar com clientes muda, a forma de lidar com funcionários muda, as aspirações das pessoas mudam, os problemas mudam, os desafios mudam, a única constante é a mudança. É muito provável que essas mudanças não agradem às pessoas, mas isso não as torna menos necessárias.

Mudar é difícil, mas chega um momento em que não se trata em escolher entre fácil ou difícil, trata-se simplesmente em aceitar que a mudança está intrinsecamente ligada à sobrevivência. Só há realmente crescimento quando as mudanças não encontram resistência.

O dia-a-dia da empresa muitas vezes consome o tempo e energia que teríamos para pensar em questões mais amplas e subjetivas como “o futuro”, mas a menos que algo seja feito hoje o futuro da organização não será em nada diferente do nosso presente e do passado.

O desenvolvimento emocional sadio de uma pessoa diz respeito à habilidade de mover-se livremente entre “autonomia” e “dependência” com relação às demais pessoas. Quando se tem pouco encorajamento, amor e proteção – no trabalho ou fora dele – as pessoas sentem-se  inseguras, desprotegidas, temerosas e despreparadas para trabalhar de forma adequada. Paradoxalmente o narcisismo é uma das formas de defender-se do sentimento de inadequação e uma das formas de defender-se desse sentimento é exagerar com relação ao real valor de si mesmo.

Dois comportamentos são típicos entre líderes e gestores que não tem suas necessidades emocionais satisfeitas. O primeiro é o hábito de chamar a atenção para o seu próprio valor, exercendo arbitrariamente seu poder. As manifestações mais comuns desse tipo de comportamento são a necessidade de controle, incapacidade de ouvir os outros, falta de paciência e uma imagem distorcia de si.

Enquanto esses líderes não estiverem dispostos a olhar para si – e reconhecer seus medos e suas deficiências – eles não poderão crescer ou mudar. As pessoas que eles lideram ou gerenciam também pagam um preço alto.

O segundo hábito desses líderes é a necessidade de diminuir os outros para sentirem-se bem consigo mesmos. Isso normalmente ocorre sob a forma de críticas relativas àqueles que eles gerenciam e, de forma mais sutil, a ausência de qualquer forma de feedback positivo.

Em ambos os casos o resultado desse comportamento é claro: quanto menos valorizadas e reconhecidas as pessoas se sentem, menos elas serão comprometidas e menos leais elas serão com a empresa.

Aquilo que fazemos e pensamos é limitado pelas coisas que não notamos
e porque não notamos que não as notamos
não existe muito que possamos fazer para mudar
até que notemos que as coisas que não notamos
definem aquilo que fazemos e pensamos

A empresa fundada em 1892 por George Eastman viu suas ações despencarem de cerca de US$ 90,00 em 1997 para míseros US$ 0,76 em 2011, ou seja, menos de 1% de seu valor em tempos áureos.

Chega a parecer impossível que uma potência como a Kodak, que chegou a deter mais de 90% do mercado de fotografia, possa chegar nesse ponto. Uma empresa que pode ser considerada a “Apple” do seu tempo, que popularizou a tecnologia por trás do processo de fotografia com seu famoso slogan “you press the button, we do the rest” não resistiu ao teste do tempo.

Não é possível apontar uma única causa como responsável pela derrocada da empresa (veja aqui uma lista de estudos de caso), mas se tivesse que eleger um culpado seria a incapacidade da empresa em compreender e participar da mudança de mercado com o surgimento das câmeras digitais. Uma série de estratégias furadas e uma seqüência de CEOs que foram incapazes de dar um novo rumo à empresa completam a receita para o fracasso.

Que o ocorrido sirva de lição para tantas empresas e gestores soberbos.

Dos aproximadamente 25 títulos que li esse ano 22 foram no iPad, ou seja, quase 90%. A possibilidade de fazer download instantaneamente, sem ter que esperar semanas (ou meses) para receber os títulos da Amazon (praticamente todos meus livros são comprados na Amazon) é algo com o qual não dá para concorrer.

Deixando de lado a questão da plataforma, seja um livro impresso ou um e-book, aqui estão alguns dos livros que li, o que achei e minhas sugestões. Leia sempre!

The thank you economy (Gary Vaynerchuk)

Segundo livro do Gary Vaynerchuk, muito bacana, fala sobre como a internet alterou a forma das empresas e consumidores se relacionarem. Já existe a versão em português, acredito que foi traduzido como “Gratidão”. Aqui no blog você encontra um resumo do livro. Clique aqui

Steve Jobs (Walter Isaacson)

Excelente biografia de Jobs, bastante imparcial (até onde é possível saber) e muitíssimo bem escrita. Apesar das suas mais de 600 páginas é uma leitura leve e rápida. Depois de começar você não vai querer mais parar. Também já está disponível em português. Aqui no blog você encontra um resumo. Clique aqui

Rainmaking Conversations (Mike Schultz)

Tenho me interessado bastante sobre o tema “vendas” ultimamente. Acredito que de um modo geral não possuimos uma cultura que valoriza a profissão, muito pouco se estuda e ainda menos se pratica. O livro aborda temas como persuasão, objetividade, processos, etc. Não tem em português, mas você encontra o resumo aqui no blog. Clique aqui

The ultimate sales machine (Chet Holmes)

Também sobre vendas, considerado um clássico sobre o assunto. Existe a versão em português com o título “A máquina definitiva de vendas“. Ainda não escrevi o resumo para o blog, mas em breve vou compartilhar as partes que grifei no Kindle através do Twitter. Aguarde!

Outros títulos que li e gostei

• Employees first, customers second (Vineet Nayar)
• Reward systems: does your measure up? (Steve Kerr)
• Mindset – the new psychology of success (Carol Dweck)
• Denial (Richard Tedlow)
• True professionalism (David Maister)
• The checklist manifesto (Atul Gawande)
• Derailed (Tim Irwin)
• Sales Bible (Jeffrey Gitomer)
• The knowing-doing gap (Sutton/Pfeffer)
• Leadership without excuses (Gregg Baron)

E também títulos que li e NÃO gostei

• Chasing stars (Boris Broysberg)
• Chief Culture Officer (Grant McCracken)
• The price of everything (Eduardo Porter)
• Why great leaders don’t take yes for an answer (Michael Roberto)

Isso é uma visão muito limitada do mundo, a vida pode ser algo muito maior quando você percebe que tudo aquilo que está em sua volta foi criado por pessoas que não são muito mais brilhantes do que você, e você pode mudar tudo, influenciar, criar coisas para você e os outros usarem.

Quando você compreender isso, que você pode dar forma às coisas,  cria-las, modifica-las, molda-las, sua vida nunca mais será a mesma.

Líderes com mentalidade fixa (aqueles que acreditam que o desempenho das pessoas é fixo/imutável), vivem em um mundo onde algumas pessoas são superiores e outras inferiores. Eles precisam afirmar repetidamente a sua superioridade, e a empresa nada mais é que um palco para isso.

Esse tipo de líder está tipicamente preocupado com sua reputação de grandeza de tal forma que inconscientemente prepara a empresa para não funcionar em sua ausência, afinal, não existe maneira melhor de atestar sua a importância se tudo cai por terra em sua ausência.

Em mais de 60% dos casos os pesquisadores encontraram nesses líderes um ego desmedido, que ao final acabava por exterminar a empresa, ou impedir que ela avançasse. Um exemplo disso foi Lee Iacocca, diretor da Chrysler, que conseguiu fazer uma virada miraculosa na empresa e depois passou tanto tempo preocupando-se com sua reputação que a empresa acabou voltando à mediocridade.

Esses líderes acabam criando uma situação onde se vêem como um “gênio com milhares de ajudantes”. Ao invés de criar uma equipe excelente de gestão eles operam sob a premissa de que “gênios” não precisam de equipes, eles precisam apenas de ajudantes para executar suas idéias brilhantes.

É importante lembrar que esses “gênios” não querem que suas equipes de desenvolvam. Eles querem ser o único “peixe grande” de forma que, quando se comparam com os outros de sua equipe, acabam sempre ficando acima deles.

Por curiosidade, nenhuma biografia dos CEOs com mentalidade fixa menciona coisas como treinamento e desenvolvimento de funcionários, mas toda biografia de líderes com mentalidade de desenvolvimento menciona sua extrema preocupação em desenvolver seu pessoal.

*trecho extraído de “Mindset: the new psychology of success” de Carol Dweck

Apesar de Jobs não ter tido controle sobre o conteúdo do livro o autor achou que não seria justo encerrar a obra sem dar à ele a oportunidade de dizer algumas palavras (ainda que isso não tenha ocorrido literalmente).

O trecho que segue abaixo é uma adaptação e tradução minha da versão original do último trecho de sua biografia:

Minha paixão foi construir uma empresa capaz de sobreviver ao tempo, onde as pessoas fossem motivadas a criar ótimos produtos. Tudo mais é secundário.

Claro, é ótimo ter lucro, porque é o lucro que nos permite continuar a criar esses produtos, mas são os produtos, não os lucros, que são a verdadeira motivação.

Sculley (CEO da apple de 83 a 93) inverteu essas prioridades, fazendo com que o objetivo fosse ganhar dinheiro. É uma diferença pequena, mas acaba mudando tudo: as pessoas que você contrata, quem é promovido, o que é discutido nas reuniões, etc…

Algumas pessoas dizem “Dê aos consumidores aquilo que eles querem”, mas não é nisso que eu acredito. Nossa tarefa é descobrir aquilo que eles vão querer antes mesmo que eles saibam. Acho que foi Henry Ford que disse uma vez “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles gostariam de ter, eles diriam ‘Um cavalo mais rápido’”.

As pessoas não sabem o que elas querem até que você mostre para elas. É por isso que eu nunca faço pesquisa de mercado. Nossa tarefa é conseguir ler aquilo que ainda não foi escrito.

Edwin Land, da Polaroid, sempre falou da interseção entre ‘ciências’ e ‘humanas’ e eu sempre gostei desse conceito. Existe algo de mágico nesse ponto. Existem muitas pessoas criando inovação, mas essa não é a diferença fundamental na minha carreira. A razão pela qual a Apple consegue tocar as pessoas é que existe uma grande dose de humanidade nas nossas inovações.

Eu acredito que artistas e engenheiros são iguais, no sentido de que ambos querem expressar seus pontos de vista. Na verdade, as melhores pessoas que trabalharam no projeto original do Mac eram poetas e músicos no seu tempo livre. Nos anos 70 os computadores tornaram-se uma maneira para as pessoas expressarem sua criatividade.

Grandes artistas como Leonardo da Vinci e Michelangelo também eram ótimos em ciências. Michelangelo sabia muito sobre como extrair uma rocha e não apenas como ser um grande escultor.

Eu não acho que sou grosso com as pessoas, mas se algo não está legal eu não hesito em falar claramente. É meu trabalho ser honesto. Eu sei daquilo que estou falando e na maior parte das vezes estou certo. Essa é a cultura que eu tentei criar. Somos brutalmente honestos uns com os outros e qualquer pessoa pode me dizer o que pensa, seja um elogio ou uma crítica. Talvez exista um jeito melhor, um “clube de cavalheiros” onde todos medem suas palavras e são gentis e cordiais, mas eu simplesmente não sei ser assim, eu vim da classe média californiana.

Já fui grosso com as pessoas, talvez mais do que precisaria ter sido, mas alguém tem que fazer o trabalho “chato”. Eu imagino que minha responsabilidade sempre foi garantir que nossa equipe fosse excelente, e se eu não fizesse isso ninguém faria.

O que me motivou? Acho que as pessoas criativas querem demonstrar sua gratidão por poderem utilizar o trabalho que outros realizaram antes delas. Eu não inventei a linguagem ou os conceitos de matemática que utilizo. Eu não produzo minha comida ou minhas roupas. Tudo aquilo que eu faço depende de outras pessoas que vieram antes de mim, nos ombros de quem nos apoiamos. É por isso que quero contribuir com algo, dar às pessoas algo em que se apoiar e se projetar.

Eu não saberia escrever uma música tão bem como Bob Dylan, ou tocar um instrumento como Tom Stoppard. Cada um de nós precisa utilizar seu talento para expressar seus sentimentos, demonstrar sua gratidão por tudo aquilo que foi feito antes dela e contribuir com algo. É isso que sempre me motivou.

Atualmente acredito 50% na chance de que exista alguma divindade, quase sempre acreditei que existe algo além daquilo que podemos enxergar, mas talvez seja por conta da situação em que me encontro.

Eu gostaria de acreditar que algo sobrevive após a morte, é estranho pensar que acumulamos toda essa experiência, e talvez um pouco de sabedoria e de repente tudo acaba. Eu realmente gostaria de acreditar que um pouco de nós continuará existindo.

No entanto, talvez a realidade seja mais como um botão de liga/desliga. De repente “click” e você já era. Talvez seja por isso que nunca gostei que os produtos da Apple tivessem um botão desses.

Steve Jobs (1955/2011)