Luigui Moterani : reflexões sobre o fantástico mundo dos negócios

Quanto mais estudo sobre vendas mais vejo que a maioria das pessoas que atua na área não tem a menor idéia do que está fazendo.

Por razões que ainda busco compreender, a maioria das pessoas acaba caindo na profissão de vendas simplesmente porque não encontrou mais nada para fazer, emprestando à profissão uma imagem negativa, pejorativa, de pessoas que ficam tentando empurrar produtos dos quais ninguém precisa, constantemente incomodando os outros ou sendo inconveniente.

Na tentativa de conferir um pouco mais de glamour à ocupação criou-se o termo “consultor de vendas” que de nada adiantou. É o mesmo que tentar melhorar a aparência de um porco passando batom nele: continua sendo um porco.

Dentre os diversos livros sobre vendas que venho estudando um deles contribuiu bastante para melhorar minha compreensão sobre o assunto – “Rainmaking conversations: influence, persuade and sell in any situation” dos autores Mike Schultz e John Doerr.

Abaixo compartilho algumas das principais idéias e melhores trechos do livro.

De acordo com os autores, uma das grandes dificuldades no processo de vendas é ajudar o possível cliente a entender exatamente o que ele está comprando de você. A maioria das pessoas que trabalha em vendas pensa que seu trabalho é simplesmente falar, falar e falar. Falam incessantemente na esperança de que isso faça com que o cliente compre. As pessoas precisam de uma razão para que se sintam bem consigo mesmas, e também perante os outros, ao comprar algo. Cabe ao vendedor fornecer essa razão ao cliente, para que ele próprio compreenda a razão pela qual deve comprar.

Outra grande dificuldade também é criar uma proposta de valor que realmente faça sentido para o comprador. Para os autores, uma proposta bem estruturada baseia-se em três pontos: estar alinhada com a percepção do cliente (no texto original é usado o termo “resonate”), ser diferenciada e possuir credibilidade.

Se a proposta não estiver alinhada com a percepção do cliente será impossível fazer com que ele enxergue a necessidade de comprar algo pois a proposta simplesmente não fará sentido para ele (não preciso, não é necessário).

Na falta de diferenciação a conversa rapidamente vai se voltar para a questão do preço. Se o seu produto/serviço é igual ao dos concorrentes (não possui diferenciação) o consumidor sempre questionará o valor, levando o vendedor a participar de um leilão.

Ainda relativo à proposta de valor, é necessário prestar credibilidade à proposta. O produto/serviço pode ser adequado à necessidade do consumidor, assim como possuir diferenciais suficientes, mas será que você realmente conseguirá entregar aquilo que promete? Aos olhos do consumidor, você possui experiência, recursos, qualificação, e tudo aquilo mais necessário para cumprir o acordado?

Por fim, outro grande erro cometido na área de vendas é a falta de planejamento por parte dos profissionais. A maioria dos vendedores não se dá ao trabalho de definir claramente seus objetivos, processos, rotinas, etc; participam de reuniões de vendas sem a menor preparação, falando um pouco disso e um pouco daquilo, sem o menor critério, apenas para ver se algo surge do nada.

Para evitar esse tipo de erro os autores fornecem alguns questionamentos que podem auxiliar o processo de vendas, são eles:

- Situação atual do cliente: o que meu cliente faz? qual é seu mercado? quais problemas meu cliente está tentando resolver? o que está acontecendo em seu mercado? quais são suas preocupações atuais? o que seus concorrentes estão fazendo?

- Motivo da visita: qual a razão da minha visita? criar relacionamento? levantar informações sobre as necessidades? analisar o resultado que meu produto trouxe para o cliente? aumentar minhas vendas para esse cliente? conseguir uma referência para descobrir novos clientes? vencer uma concorrência?

- Objetivos da visita: o que espero conseguir ao final da reunião? conseguir abertura para enviar uma proposta? assinar um contrato? recuperar credibilidade após algum problema ocorrido?

- Pontos fortes e fracos: o que posso oferecer como diferencial? que informações devo entregar ao cliente para criar mais credibilidade? quais pontos fracos devo estar preparado para defender? como posso tirar maior proveito de possíveis deficiências?

Se você se interessou pelo livro acesse o site dos autores e faça o download do primeiro capítulo gratuitamente. Clique aqui

Em seu segundo livro, The thank you economy, Gary Vaynerchuk (fundador da Wine Library TV, Daily Grape e Vayner Media) fala um pouco sobre como o aspecto social da internet vem alterando a dinâmica da relação empresa/consumidor.

O livro, baseado na experiência adquirida por ele com a WLTV, explora algumas idéias de como as organizações podem gerar negócios, aumentar seu faturamento e fidelizar seus clientes através do relacionamento um-a-um com seus consumidores, utilizando-se para isso de plataformas como Twitter, Facebook, blogs, etc

Abaixo alguns trechos e as principais idéias do livro :

• Um negócio é tão sólido quanto as relações que ele mantém com seus clientes. Se a sua organização não estiver constantemente dialogando com seus clientes, buscando compreender sua realidade e comprometendo-se em fazer aquilo que for necessário para melhor servi-los é apenas uma questão de tempo até que ela venha a falir.
• As pessoas estão constantemente conversando e trocando histórias entre si. Se elas não estão falando sobre sua marca é porque muito provavelmente você não é nem minimamente interessante. Ninguém fala sobre aquilo que não a interessa. Busque compreender porquê isso acontece e faça algo a respeito.
• Sua organização até pode competir em preço, variedade de produtos, conveniência, qualquer coisa, menos relacionamento. Se o consumidor que você deseja alcançar já possui um relacionamento (de verdade) com outra empresa você dificilmente conseguirá conquistá-lo. Ainda que a empresa da qual essa pessoa é cliente venha cometer uma ou outra besteira é bem provável que ela seja perdoada e receba uma segunda chance, afinal, é justamente na confiança que se baseiam os relacionamentos duradouros.
• Um dos maiores problemas enfrentados hoje pelas organizações é que seus diretores vieram da área de vendas, com uma mentalidade voltada para transação. O que precisamos hoje é de diretores que tenham uma abordagem voltada para marketing, ou seja, capazes de manter relacionamento e diálogo com os clientes.
• Trabalhar o marketing da empresa tornou-se mais complicado (mais canais de comunicação, com mais mensagens, mais produtos, mais atributos, maior concorrência) justamente no momento em que os profissionais de marketing tornaram-se acomodados. Aquilo que proporcionou sucesso em marketing há 10, 20 anos atrás (basicamente propaganda) não é o mesmo que proporcionará sucesso daqui em diante. É hora de acordar.

O site da revista Forbes publicou recentemente um artigo muito interessante entitulado “We must stop being recognition addicts in the workplace” (Precisamos deixar de ser viciados em reconhecimento no trabalho) sobre o qual comento aqui.

De acordo com Glenn Llopis, autor do artigo, apesar do reconhecimento ser uma coisa boa ele não é capaz de proporcionar um verdadeiro crescimento profissional. Se a pessoa fez algo tão bom quanto ou melhor que o esperado ela invariavelmente será reconhecida.

A questão para a qual ele chama a atenção é que enquanto o reconhecimento tem uma base racional (o profissional cumpriu as metas, logo, deve ser recompensado) o respeito tem origem na admiração, é algo emocional e como conseqüência tem um impacto e uma duração maior.

De fato a palavra “reconhecimento” (do latim recognoscere) significa literalmente “conhecer novamente” ou então “identificar algo que já se sabe”. A palavra “respeito” (do latim respectus) por sua vez quer dizer “ser visto/observado como digno de deferência, valor, estima”. Curiosamente “estima” (do latim aistemos) significa literalmente “aquele que cunha moedas”.

Llopis conclui que, uma vez que são os outros (e não nós mesmos) que promovem nosso trabalho e nossa imagem profissional, é imprescindível conquistar o respeito como forma de aumentar as chances de sucesso no futuro.

Ser digno de respeito não apenas é fundamental para conquistar mas também manter o êxito alcançado.

Para saber mais: artigo original da Forbes / verbete “Respeito” na enciclopédia de filosofia de Stanford.

Em uma época saturada de anúncios poucas são as campanhas que realmente conseguem ser relevantes, e tocantes, como essa da Barnes & Noble para seu novo Nook Color.

A propaganda é na verdade um lindo poema chamado “Read Forever” (Leia para sempre). Veja o vídeo abaixo e em seguida a transcrição (optei por não traduzir pois perderia totalmente a beleza do texto).

Till all the books are read
and all the pens are put down
and everything there is to learn is learned
Till tears are no longer shed
and the zingers have all zinged
and the irony is all ironed out
Till the heroes retire
and the monsters return to their dens
and all the plots are wrapped up
Till there are no more twists and turns
no more guns and drawers
no more shaggy dogs
Till rime stop riming
and pot stop boiling
and everyone is happy
and there’s nothing more to say
Till that day
by hook or by crook
by book or by Nook
I will read.

*o texto abaixo foi baseado no livro “The new managerial grid” (Robert Blake/Jane Mouton)

Dentro de uma organização o que é mais importante? Manter o foco no resultado ou nas pessoas? Em ambos? Um pouco de cada? Nenhum?

Robert Blake e Jane Mouton atacaram esse problema em seu livro “The managerial grid” (na edição brasileira “O grid gerencial”) que apesar de ter sido publicado em 1964 continua extremamente válido até hoje.

De acordo Blake e Mouton diferentes líderes valorizam diferentes combinações dos elementos “resultado” e “pessoas” mas é possível extrair generalizações de cada um de seus extremos, são eles:

• foco nos resultados: como efeito (ou causa?) sempre existe um baixo nível de confiança na equipe. Havendo a necessidade de se tomar uma decisão entre a equipe ou o resultado da organização sempre é escolhido o segundo em detrimento do primeiro. Foco na dominação e controle. Muitas vezes como recompensa pela submissão paga-se extremamente bem ao profissional como forma de compensação. Profissionais que ocupam cargos de destaque em organizações desse tipo são normalmente irredutíveis e de difícil relacionamento. O grande problema em organizações desse tipo é que os profissionais passam a retaliar a administração, seja através de resistência indireta até aos ressentimentos e à luta direta. O sentimento de impotência que se apodera do subordinado leva ao abandono da organização, o que acarreta em um alto nível de rotatividade. É o estilo “produza ou pereça”.
• foco nas pessoas: normalmente são organizações dirigidas por pessoas com necessidade de afeto não genuíno (carentes). Para evitar a rejeição o dirigente busca ser solícito, condescendente e maleável. Em uma organização assim dificilmente surgem conflitos, e quando eles ocorrem são prontamente abafados. O resultado é que a organização nunca chega a atingir uma alta produtividade (tanto no curto como no longo prazo) de forma que acaba sendo derrotada por seus concorrentes. Organizações com esse tipo de orientação apenas conseguem se manter em mercados onde a concorrência é extremamente ineficiente ou onde há demanda reprimida (demanda superior à capacidade de oferta das empresas). É o estilo “clube de campo”
• peso-morto: presente em organizações que não se envolvem emocionalmente com suas tarefas e pessoas, com dificuldades de enfrentar suas próprias imperfeições e incapacidades. Normalmente essas organizações são dirigidas por profissionais de baixa produtividade, perpetuada por tolerância excessiva ou ignorância.Quase sempre a culpa está em algo ou alguém, mas nunca em si próprio.
• ambiguidade: organizações com dirigentes que buscam ser populares, agradando todos ao mesmo tempo. Busca soluções que agradem a maioria e aplaquem a minoria. Quando é necessário tomar alguma iniciativa o dirigente com essa orientação prefere apoiar-se em tradições e práticas do passado ou no julgamento dos outros. É basicamente um líder “em cima do muro”.
• foco nas pessoas E resultados: líderes que buscam motivar positivamente através de comprometimento e dedicação. A base do trabalho é o envolvimento, participação e comprometimento das pessoas que têm a ver com a tomada de decisões e a resolução de problemas. Buscam ouvir idéias, opiniões e atitudes diferentes das próprias. O importante é a validade e a qualidade do pensamento, não importando se se originou da própria pessoa ou de outra, ou ainda se emergiu da discussão. Normalmente pessoas com essas características são fruto de uma educação com modelo sistemático, onde possuem autonomia para aprender e apoiar-se no próprio julgamento.

Uma pessoa medíocre – termo derivado de mediano, médio - é precisamente o oposto de uma pessoa grandiosa, nobre, de propósito elevado. Organizações formadas por pessoas medíocres, por definição, serão igualmente medíocres.

O resultado capaz de ser obtido em qualquer sistema, incluso as organizações, é sempre restringido pelo seu elemento de menor desempenho: organizações que buscam pessoas grandiosas podem vir a se tornar grandiosas (não há garantia nenhuma), mas organizações que se contentam com pessoas mesquinhas serão para sempre ordinárias.

Digo isso pois, infelizmente, a mediocridade parece ter se tornado a norma em nossa sociedade. Observo diariamente, nos mais diversos locais, profissionais sem nenhum tipo de talento que contentam-se com ocupações inexpressivas, entregando bens e serviços sem brilho algum para uma sociedade constituída, em sua grande maioria, por pessoas pequenas.

O que mais me preocupa é que a pobreza de espírito parece ser algo contagioso. Pessoas medíocres tem uma visão distorcida de si próprias, imaginando que aquilo que sabem e fazem é o máximo possível de ser alcançado. Como se isso não bastasse ainda há uma pressão enorme por parte dessas pessoas para que os demais conformem-se com a situação e tornem-se igualmente desprezíveis.

Aqueles que não tombam diante de tal pressão acabam por serem ridicularizados e taxados de tolos, pois são incapazes de renunciar aos seus princípios e valores.

Interessante notar que tal atitude não gera um sentimento de raiva mas sim de pesar, por saber que muito mais poderia ser realizado se ao menos fosse possível a todos deixar de lado o orgulho que os impede de enxergar além. Entretanto isso parece não ser possível pois foi exatamente essa arrogância que os levou a esse ponto.

Na república da mediocridade ser grandioso é pecado.*

____________
*adaptação das frases atribuídas a Martha Graham (The ony sin is mediocrity – O único pecado é a mediocridade) e Robert Ingersoll (In the republic of mediocrity, genious is dangerous – Na república da mediocridade, a genialidade é perigosa).

Existe pouca relação – para não dizer quase nenhuma – entre conhecimento sobre gestão e o desempenho de uma organização. Em se tratando de gestão a qualidade, forma ou freqüência daquilo que se ensina raramente é capaz de causar alguma mudança significativa na empresa. Essas são as premissas iniciais do livro “The knowing-doing gap” da dupla Pfeffer e Sutton (sem edição no Brasil).

Seguindo a mesma linha do livro “Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense” (sobre o qual escrevi aqui) os autores analisam as principais razões que levam as empresas a não aplicarem no dia-a-dia todo o conhecimento sobre gestão do qual dispõem, seja por meio da contratação de consultores, treinamento de funcionários ou a contratação de pessoas altamente qualificadas, bem como os impactos que isso pode trazer para as organizações.

De acordo com Pfeffer e Sutton, os principais erros nos quais as organizações incorrem são:

• Substituir a ação pelo discurso : uma das maiores barreiras encontradas ao se traduzir o conhecimento em prática diz respeito à tendência das organizações confundirem o fato de discutir exaustivamente um assunto com efetivamente aplicar o que foi discutido. A grande maioria das organizações é muito eficiente em identificar os problemas e propor soluções, mas acaba pecando ao não acompanhar se as ações propostas estão realmente sendo colocadas em prática e quais estão sendo os resultados alcançados. De nada adianta elaborar um planejamento rico em detalhes e ações inteligentíssimas se não existe um acompanhamento rigoroso do que realmente acontece na prática.
• Utilizar a memória como substituto para o pensamento crítico : fazer o que sempre foi feito ou aquilo que já funcionou no passado é outro grande problema. O mercado é dinâmico, os concorrentes mudam e os consumidores também. Temos uma tendência inata a repetir aquilo que fizemos no passado sem ao menos refletir no porquê, de forma que todas as novas práticas e técnicas aprendidas acabam não servindo de nada. Esse problema é ainda maior quando a empresa está atravessando períodos difíceis, onde acaba se agarrando ainda mais firmemente a crenças muitas vezes ultrapassadas.
• Paralisia pelo medo : o medo de tentar algo diferente e acabar sendo punido é outro grande problema. Quando impera na organização um ambiente de insegurança as pessoas evitam arriscar novas soluções e acabam por focar no curto prazo, repetindo aquilo que sempre foi feito. Muitas vezes os diretores da organização acabam por reduzir a liberdade de seus profissionais, sob a alegação de que eles podem cometer muitos erros (como se a quantidade de erros fosse diretamente proporcional à posição do profissional na hierarquia) acabando por matar iniciativas que poderiam ser proveitosas para a empresa. Se um profissional não comete nenhum erro é porque não está fazendo nada.
• Excesso de métricas : aquilo que é medido é feito, porém utilizar um excesso de métricas ou não estudar a fundo o tipo de comportamento que elas induzem pode ter um resultado catastrófico. Por definição as métricas focam em aspectos quantificáveis, no entanto existem muitas questões que não podem ser facilmente quantificadas ou das quais não é possível saber a importância de antemão.

O paradoxo da rainha vermelha : Quer permanecer onde você está? É melhor começar a correr!

Que vivemos em tempos de grandes mudanças não chega a ser novidade. A questão que quero explorar nesse artigo é como esse ambiente em constante mutação acaba por afetar as organizações e pessoas que nela trabalham, bem como entender se é razoável esperar que uma organização e seus profissionais realmente sejam capazes de mudar.

Peter Drucker dizia que se uma organização deseja sobreviver no futuro ela deve deixar de lado tudo o que fez até agora. Ou seja, aquilo que funcionou no passado e trouxe a organização até onde ela está hoje não será o mesmo que permitirá a ela sobreviver no futuro e chegar ao próximo patamar.

A recomendação de Drucker faz sentido se analisarmos que o contexto no qual a organização estava inserida no passado dificilmente é semelhante ao atual, de forma que até certo ponto faz sentido seguir seu conselho.

Entretanto, será que isso realmente é possível? É possível para uma organização deixar tudo de lado para começar novamente do zero? Ou é apenas um exagero deliberado para chamar a atenção para essa questão?

Para Edgar Schein, psicólogo organizacional, a cultura de uma empresa (seus valores, políticas, crenças) vão sendo lapidados e reforçados todas as  vezes em que a organização consegue atingir o sucesso. Por definição, se uma empresa ainda existe é porque em algum momento ela atingiu o sucesso, caso contrário teria deixado de existir. O problema é que, uma vez cristalizada a cultura organizacional, é impossível alterá-la sem antes desmanchar o grupo de pessoas impregnado por esses valores, crenças e opiniões formadas ao longo do tempo.

Isso nos leva a uma situação complicada: Drucker diz por um lado que é necessário deixar de lado tudo o que vinhamos fazendo, porém Schein diz que tudo o que vinhamos fazendo é justamente aquilo que funcionou até hoje e acabou por se cristalizar sob a forma da cultura organizacional, de forma que não pode ser alterado pelas mesmas pessoas que a criaram. Como resolver então esse problema?

No livro “Empresas de sucesso, pessoas infelizes?” o autor Clemente Nóbrega analisa que um dos maiores desafios das organizações é justamente fazer com que as pessoas que sucederão a geração atual de profissionais estejam preparados para enfrentar problemas diferentes dos que existem hoje.

Para Nóbrega, se futuros executivos estão passando pelas mesmas experiências que os atuais, eles estão desenvolvendo as mesmas qualidades e os mesmos defeitos (cultura, valores). Essa é uma das maiores dificuldades na gestão de pessoas: criar experiências relevantes para o futuro.

Ao que tudo indica a solução para esse problema está longe de ser óbvia. Para refletir, finalizo o texto com um pensamento do grande escritor e filósofo Eric Hoffer:

“Em tempos de grandes mudanças, aqueles com a capacidade de aprender herdarão a terra, enquanto aqueles que já sabem tudo estarão preparados para um mundo que não existe mais.”

O cisne negro nas organizações : "Leve-me ao seu líder!"

Quero deixar claro desde o início que líderes fazem sim a diferença no resultado de uma organização. A questão que quero levantar com esse artigo é até onde um líder tem capacidade para interferir no resultado da empresa e a partir de qual ponto suas habilidades  tornam-se inúteis perante as variáveis que o mundo apresenta. Uma liderança forte e capacitada é essencial para qualquer empresa mas não é suficiente.

Um exemplo da tendência que as pessoas tem de atribuir o sucesso ou fracasso das organizações exclusivamente a seus líderes pode ser observado no caso da Vale. Muito tem se falado sobre o mérito de Agnelli na gestão da mineradora. Uma análise recente diz que uma pessoa que tivesse investido R$ 1.000,00 em ações da Vale no dia da posse de Agnelli teria hoje R$ 16.829,00, uma valorização de 1.583%.

Não me leve a mal, tenho uma enorme admiração pelo trabalho desenvolvido por ele e reconheço que Agnelli é uma pessoa extremamente capacitada e competente, porém é um insulto à inteligência achar que ele é o único responsável por tal façanha.

O que dizer de toda a contribuição, positiva e negativa, trazida por seus diretores, gerentes, analistas e demais profissionais que integram a empresa? Será que Agnelli tem alguma influência real sobre o desempenho deles? Até onde vai essa influência?

E no que diz respeito às inúmeras variáveis que estão totalmente fora de seu controle, como por exemplo, aumento mundial no consumo de minério, aumento de exportações, variação no preço das commodities, nível de eficiência de seus concorrentes e avanços tecnológicos, apenas para mencionar alguns?

Um outro exemplo atual é o problema que vem ocorrendo na usina nuclear de Fukushima. Será que seus dirigentes foram incompetentes ao não preverem a possibilidade de que um desastre como esse pudesse acontecer? Até onde vai a responsabilidade dos responsáveis pela usina (projeção de cenários, planos de contingência, investimentos em segurança) e onde começam atuar os fatores que estão totalmente fora de seu controle – um terremoto de escala absurda, seguido por um tsunami com ondas de mais de 7 metros, que acabou inutilizando o sistema de emergência da usina – o famoso cisne negro descrito por Taleb?

Sutton e Pfeffer em seu livro “Hard facts, dangerous half-truts and total nonsense” (sobre o qual escrevi aqui), buscaram quantificar a diferença que um líder realmente exerce sobre os resultados de uma empresa. A conclusão a que eles chegaram é de que o impacto final, na melhor das hipóteses, gira em torno de 10%.

Isso acontece porque organizações são sistemas abertos que, por definição, influenciam e são influenciadas pelas variáveis que compõem o meio em que se encontram.  Mesmo que existisse uma organização na qual tudo e todos fossem 100% controláveis a organização estaria sujeita às influências do ambiente externo, sobre o qual impossível ela ter qualquer tipo de controle.

Parte desse problema, de atribuir o sucesso ou fracasso da organização ao líder, está ligado a um viés cognitivo chamado de erro fundamental de atribuição (fundamental attribution error), estudado por Jones e Harris na década de 60 e considerado um dos conceitos que deu início ao estudo da psicologia social.

Esse viés cognitivo afeta a forma pela qual as pessoas julgam o comportamento dos demais, valorizando excessivamente características pessoais (habilidade, personalidade, etc.) e deixando de lado questões situacionais (ambiente, contexto). Um exemplo simples: se observo alguém tropeçar em uma pedra atribuo essa culpa à falta de atenção da pessoa, mas se eu tropeço nessa mesma pedra atribuo a culpa ao fato da pedra estar em um lugar em que não deveria estar.

Obviamente existem muitas outras questões em jogo, porém analisar todas seria inviável, fica para um próximo artigo.

Da próxima vez em que tiver que atribuir a alguém o mérito ou culpa pelo resultado da organização (ou qualquer outra questão), pense novamente: existem mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia*

–

*William Shakespeare / Hamlet

Acredito firmemente que, assim como os seres humanos, as empresas possuem períodos ao longo de sua vida nos quais precisam obrigatoriamente desenvolver certas habilidades sob o risco de se tornarem disfuncionais no futuro caso não o façam.

No livro “O que nos faz humanos” o autor Matt Ridley relata diversas experiências sobre o desenvolvimento humano, demonstrando que muitas habilidades nunca poderão ser alcançadas caso não sejam despertadas no momento correto. Uma pessoa, ainda que perfeitamente capaz, se mantida em isolamento durante os anos em que deveria adquirir a habilidade da fala nunca mais aprenderá a se comunicar corretamente (formar um vocabulário, organizar as informações de maneira lógica, verbalizar as palavras) mesmo se tentarmos ensiná-la depois de adulta.

Outro exemplo citado no livro demonstra que até mesmo sentidos como a visão, se mantidos “adormecidos” durante o período em que deveriam ser inicialmente utilizados jamais se tornarão funcionais, mesmo que todos os componentes envolvidos (córnea, retina, cristalino, nervo óptico) estejam presentes e em perfeito estado.

Resumidamente tudo isso acontece porque o cérebro não desenvolveu no momento correto a habilidade de interpretar as informações recebidas do mundo exterior de forma que elas nada significam. Fazendo uma analogia, esperar que o cérebro seja capaz de interpretar uma informação sem que a habilidade tenha sido desenvolvida anteriormente seria o mesmo que você tentar construir um alicerce depois que a parede já foi erguida. Se você tentar fazer isso a casa vai cair (literalmente).

Curiosamente essas questões também podem ser observadas no cotidiano das empresas. Assim como um ser vivo a organização também possui um ciclo de vida (nascimento, desenvolvimento, maturidade e eventual morte) e também precisa desenvolver diversas habilidades em determinados momentos ao longo dessa vida.

Observo diariamente que a grande maioria dos problemas encontrados nas organizações são decorrentes da ausência dessas habilidades e que por maior que seja o esforço dos envolvidos a empresa nunca será capaz de parar de tratar os efeitos e não as causas da questão.

Eventualmente a organização até possui rudimentos da habilidade necessária para seu sucesso, porém, como o próprio termo deixa claro, são capacidades superficiais, incompletas, toscas, insuficientes para fazer com que ela possa agir efetivamente sobre as dificuldades que enfrenta.

O mais preocupante é que tais organizações dificilmente conseguirão fazer algo a respeito disso pois na maioria das vezes são ignorantes com relação a sua incompetência. Tais organizações, bem como as pessoas que a compõem, quase sempre demonstram uma postura arrogante, alheias às suas deficiências e àqueles que buscam apontar suas falhas, de modo que estão fadadas a viver indefinidamente de modo provinciano.

Seja você um empresário ou um profissional, fique atento aos sintomas. Quanto antes for feito o diagnóstico de uma organização com essas características maiores são as chances de que ela seja tratada a tempo e possa viver de maneira plena.